{"id":11100,"date":"2022-12-11T15:17:02","date_gmt":"2022-12-11T15:17:02","guid":{"rendered":"https:\/\/managementcen1.wpengine.com\/?post_type=resources&p=11100"},"modified":"2025-07-14T21:36:44","modified_gmt":"2025-07-14T21:36:44","slug":"guia-usar-ptr","status":"publish","type":"resources","link":"https:\/\/www.managementcenter.org\/resources\/guia-usar-ptr\/","title":{"rendered":"Revisa tus prejuicios y mejora tus resultados con PTR"},"content":{"rendered":"\n

View this resource in English.<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

Si alguna vez ha tomado una decisi\u00f3n\u2014desde la forma en que comunica los anuncios importantes al personal hasta lo que ha comido en el desayuno\u2014ha utilizado PTR.*<\/p>\n\n\n\n

PTR, que significa preferencias, tradiciones y requisitos, es una herramienta que puede ayudarle a centrarse en lo que realmente importa para poder mitigar el sesgo y llegar a mejores resultados. Desde el punto de vista de la equidad y la inclusi\u00f3n, el PTR es una invitaci\u00f3n a hacer una pausa, considerar nuevas perspectivas y ser m\u00e1s expl\u00edcito sobre las normas, la cultura o las expectativas de la organizaci\u00f3n. El uso del PTR puede ayudarle a mitigar los prejuicios en la contrataci\u00f3n, a comunicarse m\u00e1s eficazmente al delegar y a mantenerse abierto a nuevos enfoques.<\/p>\n\n\n\n

Supongamos que eres un alto dirigente de una escuela o una organizaci\u00f3n sin \u00e1nimo de lucro. Desde que est\u00e1 all\u00ed, se pide a todos los directores y gerentes de proyecto que redacten semanalmente informes de progreso bien elaborados. Al incorporar a un nuevo gestor, aqu\u00ed tienes algunas cosas que podr\u00edas comunicarle:<\/p>\n\n\n\n

\"Preferencia<\/figure>\n\n\n\n

Es tentador empezar con nuestras tradiciones o preferencias, que suelen estar ligadas a nuestros valores y experiencias personales. Los h\u00e1bitos son dif\u00edciles de romper, y a veces hay una buena raz\u00f3n para el enfoque que hemos utilizado. Sin embargo, recomendamos que los directores y gestores de proyectos empiecen por la base: tener clara la R y, a continuaci\u00f3n, considerar las preferencias y tradiciones que pueden ayudar o perjudicar el camino hacia los resultados.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Al aislar los tres componentes, puede supervisar con la vista puesta en los requisitos, buscar otras perspectivas y ser expl\u00edcito cuando hay una raz\u00f3n para solicitar un enfoque particular.<\/p>\n\n\n\n

Separar los PTR requiere pr\u00e1ctica. Aqu\u00ed hay algunas consideraciones para empezar.<\/p>\n\n\n\n

1. Articular los requisitos o resultados<\/h3>\n\n\n\n

Especifique el objetivo que quiere alcanzar para que el equipo se sienta identificado con la obtenci\u00f3n de grandes resultados. En el ejemplo anterior, podr\u00eda empezar por examinar los valores de su organizaci\u00f3n, digamos que incluyen la transparencia y la colaboraci\u00f3n. Con estos valores en mente, puede aclarar que el requisito es que todos tengan a tiempo la informaci\u00f3n que necesitan para sentirse m\u00e1s conectados, tomar decisiones dentro de su \u00e1mbito y detectar oportunidades de colaboraci\u00f3n. Escribir es una preferencia y los correos electr\u00f3nicos semanales son una tradici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Al distinguir el requisito, es posible que desee explorar nuevos caminos hacia el mismo resultado, tal como actualizaciones de video con transcripciones, que podr\u00edan ser a\u00fan m\u00e1s atrayentes y accesibles.<\/p>\n\n\n\n

2. Ser flexible y buscar otras perspectivas<\/h3>\n\n\n\n

Busque otras perspectivas mientras separa sus “R” de sus “P” y “T”. A veces, tendr\u00e1 que dejar de lado sus preferencias o trabajar con el personal para revisar las tradiciones (por muy queridas que sean) a medida que su equipo crece en tama\u00f1o y\/o diversidad. Este es un punto de elecci\u00f3n<\/a> importante. Cuando confiamos en las preferencias y las tradiciones como un atajo hacia los resultados, corremos el riesgo de cortocircuitar el ingenio de nuestro equipo y perder los nuevos enfoques que surgen de las diversas experiencias.<\/p>\n\n\n\n

3. Ojo con las P y las T encubiertas<\/h3>\n\n\n\n

Todos tendemos a confundir nuestras preferencias y tradiciones con requisitos. Algunas P’s y T’s han existido durante tanto tiempo que se convierten discretamente en requisitos de piloto autom\u00e1tico. Esto puede repercutir en el \u00e9xito, la participaci\u00f3n y la pertenencia de los miembros de su equipo que tienen necesidades, experiencias o ideas diferentes. Tambi\u00e9n puede oscurecer su objetivo. Si se encuentra dictando c\u00f3mo<\/em> le gustar\u00eda que se hiciera algo en lugar del resultado que persigue, haga una pausa y preg\u00fantese si el “c\u00f3mo” es realmente un requisito.<\/p>\n\n\n\n

Sobre todo, no deje que las P y las T se conviertan en expectativas por defecto que s\u00f3lo usted conoce. Cuando esto ocurre, es m\u00e1s probable que el personal que se parece m\u00e1s a ti (o lo conoce mejor) capte esas expectativas. Por el contrario, el personal que se parece menos a usted puede no ser capaz de leer su mente.<\/p>\n\n\n\n

4. Expresar expl\u00edcitamente las preferencias y tradiciones, y el por qu\u00e9 de las mismas<\/h3>\n\n\n\n

No hay nada malo en las preferencias o tradiciones, siempre que las reconozca abiertamente y las distinga de los requisitos. Cuando sugiera un enfoque para alcanzar un objetivo, n\u00f3mbralo como una preferencia o tradici\u00f3n, comparte el “por qu\u00e9” junto con el “c\u00f3mo” e indica lo abierto que est\u00e1 a otras ideas.<\/p>\n\n\n\n